L'une des premières questions que les gens me posent souvent est de savoir comment je me suis lancé dans une carrière dans l'intelligence économique. Et ce qui est drôle, c’est qu’après trois ans à la tête de la pratique de la veille concurrentielle de Sprout, je ne considère vraiment pas cela comme mon travail. Au lieu de cela, je me considère comme un évangéliste et un enseignant de l'intelligence économique.



Bien sûr, je gère la stratégie au jour le jour pour la façon dont nous collectons, synthétisons et diffusons des informations concurrentielles dans notre entreprise. Mais je crois que mon objectif global est bien plus grand que cela. Je m'assure que les départements de Sprout savent comment intégrer la veille concurrentielle dans leur propre travail et, plus important encore, que les collègues comprennent comment effectuer leur propre recherche concurrentielle le moment venu.



La veille économique est une culture, pas un département

La plupart des organisations n’ont pas la chance d’avoir une équipe autonome dédiée à la veille concurrentielle. Mais cela ne signifie pas qu’une entreprise ne devrait pas créer un environnement où les décisions ne sont prises qu’après avoir pris en compte les ramifications concurrentielles. Et cela est vrai pour les équipes de direction, de produit, de marketing, de vente et de réussite client.

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Lorsque j'ai rejoint Sprout pour la première fois, j'étais la ressource incontournable pour presque toutes les équipes qui avaient besoin d'une aide compétitive. L’équipe produit voulait savoir quelles étaient les principales fonctionnalités de nos concurrents. L'équipe commerciale avait besoin de savoir comment déjouer la concurrence. Le marketing voulait comprendre qui nos concurrents considéraient comme leur public cible et comment ils leur parlaient. Les départements de Sprout avaient un appétit vorace pour la veille concurrentielle.

Il est rapidement devenu évident que je ne serais pas capable de satisfaire cette faim par moi-même. Même si j'étais encouragé par le fait que nous avions clairement une culture d'entreprise qui voyait la valeur de la veille concurrentielle, j'ai dû ajuster ma stratégie et habiliter ces équipes à en mener une partie sur leur propre reconnaissance.

Une bonne équipe de veille concurrentielle ne se contente pas de fournir des informations aux autres; l'équipe aide les autres à comprendre ce qu'ils doivent rechercher et comment ils peuvent l'obtenir par eux-mêmes.

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Convaincre votre entreprise que l'IC est important

Cela soulève la question: comment construire une culture d'entreprise qui valorise la veille concurrentielle? Peut-être que vous êtes le leader du marché et que vous pensez qu’il n’ya rien à apprendre de la concurrence. Ou peut-être pensez-vous que votre produit est le seul sur le marché à faire ce qu'il fait.



Je peux vous assurer que dans les deux cas, vous vous trompez. Les entreprises du monde entier sont plus compétitives qu'elles ne l'ont jamais été. Selon L'état 2020 de l'intelligence économique de Crayon , 90% des entreprises déclarent que leur industrie est devenue plus compétitive au cours des trois dernières années, et 48% disent qu'elle est devenue beaucoup plus compétitive. Ne pas garder un œil sur les principaux concurrents d’aujourd’hui vous coûtera des affaires à court terme. Ne pas enquêter activement sur les challengers potentiels à l'avenir pourrait tuer votre entreprise à long terme.

Commencez petit et aidez les départements à comprendre comment ils peuvent utiliser l'intelligence économique dans leur processus décisionnel. Il est si facile de s'enliser dans le travail quotidien que les équipes oublient souvent de prendre du recul et de se pencher sur la situation dans son ensemble, ce qui permet de transformer l'utilisation de l'IC d'un comportement en une habitude.

Les entreprises qui réussissent créent un produit ou un service que leurs clients adorent et qui se différencie du reste du marché. Pour ce faire, ils comprennent ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas avec les produits concurrents et en tiennent compte. Dans les réussites et les échecs de vos concurrents, il y a une leçon pour votre entreprise.



Je ne préconise pas que les décisions soient prises uniquement en raison des mises à jour concurrentielles. Les mouvements réactionnaires comme celui-ci sont trop souvent impulsifs et axés sur des gains à court terme. Mais au fur et à mesure que votre entreprise détermine sa future orientation stratégique, ce que fait vos concurrents devrait être un élément essentiel.

Mettre l'intelligence économique en action

Lorsque Sprout a lancé notre Écoute sociale produit en 2018, mon équipe a joué un rôle essentiel en soutenant d'autres départements alors que nous travaillions vers la ligne d'arrivée. Voici un exemple de ce à quoi cela ressemblait:

  • Produit : Nous avons travaillé en étroite collaboration avec les chefs de produit pour déterminer quelles fonctionnalités étaient agréables à avoir ou indispensables. C'était essentiel pour comprendre ce que représentait un produit minimum viable. Nous avons également étudié le marché des espaces verts que nous pourrions faire nôtre grâce à un ensemble unique de fonctionnalités.
  • Ventes : Notre équipe de vente allait voir un tout nouvel ensemble de concurrents et devait être prête à parler de la différence de notre produit. Cela signifiait que nous avions besoin de nouvelles cartes de combat compétitives pour les ventes.
  • Commercialisation : Nous devions comprendre quel message résonnait le mieux avec notre public cible et comment nous pourrions le différencier de ce que les autres sur le marché disaient. Cela a nécessité un audit complet de la messagerie, nous étions donc prêts à lancer avec une position et un point de vue qui se démarquaient parmi le bruit.

À aucun moment de ce processus, la veille concurrentielle n’a été la cible. Ce n’est pas nous qui construisons, vendons ou commercialisons le produit. Mais nous faisions partie intégrante du processus de mise sur le marché du produit. Dans un monde où seulement la moitié des entreprises utiliser les renseignements qu'ils recueillent, je me sens chanceux de travailler dans une organisation qui a une culture qui valorise ces intrants.

Si vous voulez aller loin, allez-y ensemble

J'ai discuté avec d'autres dans ce domaine de la manière de trouver un équilibre entre le besoin de générer des connaissances concurrentielles pour les autres équipes et de leur donner l'autonomie nécessaire pour les découvrir par leurs propres efforts. Je suis surpris par le nombre de personnes qui souhaitent avoir un contrôle total sur les sorties. C'est une approche incroyablement myope. Si vous voulez bâtir une culture d'entreprise qui valorise la veille concurrentielle, vous devez donner à chacun les moyens de l'obtenir quand il en a besoin, pas quand vous pouvez le lui transmettre.

Je parlais avec l'un de nos directeurs des ventes il y a quelques mois, et il m'a fait savoir qu'un manager de son équipe avait dirigé une séance d'entraînement compétitif sur la façon de battre l'un de nos meilleurs concurrents. Au début, j'étais frustré parce que je n'avais pas été consulté. C’est mon travail après tout. Est-ce que je faisais un mauvais travail? N'ont-ils pas fait confiance à mon travail?

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Mais il m'est apparu que c'était en fait un point positif. J'avais conduit cet individu à travers plusieurs séances d'entraînement, et maintenant il se sentait assez à l'aise pour en faire un lui-même. L'élève était devenu le professeur et j'avais créé un autre évangéliste. La culture compétitive est bien vivante.

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