Vous connaissez peut-être un petit concept appelé produit minimum viable.



C'est l'idée que pour tester un produit, vous en exposez une première version à vos utilisateurs cibles, collectez des données pertinentes et en tirez des leçons afin de procéder à une itération.



Cela peut sembler logique, mais pensez à Windows 98, le logiciel en boîte classique que vous vous souvenez avoir installé et que vous avez dû attendre un an ou plus pour la prochaine mise à jour. Aucune amélioration avant que la prochaine copie physique du logiciel ne soit dans tes mains .

À l'époque, c'était tout ou rien. Mais la vie numérique nous a poussés à adopter des approches de développement plus agiles.

Et si vous pouviez prendre l’idée du produit minimum viable et l’appliquer au processus d’entreprise de votre organisation?

Les processus peuvent être gonflés, surutilisés, dépasser leur accueil. Alors pourquoi ne pas inculquer une philosophie d'un minimum viable Traiter —Trouver les plus petites solutions possibles pour résoudre les problèmes qui se trouvent devant vous? S'adapter à travers les premières versions d'une pratique plutôt que de construire un long plan et de rester fidèle à un processus fixe dont vous savez qu'il va se rompre?

Qui craint le plus la bureaucratie d'un processus excessif? Organisations à forte croissance. En particulier dans l'espace technologique, où un Méthodologie agile est populaire, mais peut-être pas toujours mis en œuvre de manière engagée. Un état d'esprit MVP peut vous aider.



Sprout n'est pas étranger aux douleurs de croissance. En tant que directeur de la gestion des programmes, j'ai été confronté à la tâche de restructurer en interne la collaboration entre deux départements - Marketing et Création - le tout dans le sillage du doublement de taille en tant qu'entreprise.

Quelques aspects clés nous ont amenés là où nous en sommes maintenant: créer et aligner des équipes, mettre l'accent sur la communication, développer des workflows d'auto-guérison et affiner notre processus semaine après semaine.

Un modèle plus démocratisé

Dans l'application traditionnelle de Minimum Viable Product, vous répétez pour produire plus. Mais en tant que technique de gestion de projet, vous répétez pour produire moins: moins de travail, moins de confusion, moins de couches.



Le processus se réduit, mais vous redonnez ce pouvoir à l’équipe ailleurs, par exemple en favorisant une plus grande appropriation des personnes impliquées dans le travail effectué dans votre organisation.

Vous obtenez la version la plus petite, la plus rapide et la plus fonctionnelle de votre processus collaboratif. Quelque chose qui peut être testé facilement, encore et encore, jusqu'à ce que cela fonctionne.

Vous pouvez considérer MV Process comme une page Wikipédia - la réponse est là, mais la réponse évoluera avec le temps.

Escouades d'auto-guérison

Cette philosophie est née du mouvement Lean Startup. Il est souligné par le principe selon lequel les entreprises doivent développer des produits et des processus de manière itérative et par petites étapes afin de réduire les risques et d’éviter les dépenses excessives et la construction excessive des entreprises. C'était d'abord proposé par Eric Ries qui a utilisé ses expériences dans le monde des startups pour développer un moyen allégé de créer des entreprises à croissance rapide.

Pour lancer notre propre restructuration, nous avons commencé par l'alignement des équipes. Au lieu de travailler à huis clos, de perfectionner un flux de travail utopique, nous devions réunir nos équipes nouvellement formées. Nous avons établi une cadence de stand-ups quotidiens rapides en personne qui fournissent un forum pour l'équipe pour soulever et résoudre les problèmes au quotidien.

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C'était normal d'admettre que les choses étaient cassées. En regardant le sprints à laquelle nos équipes marketing et créatives avaient collaboré, c'était comme aborder un nouveau projet. Il y avait de nouveaux rôles, de nouvelles équipes, de nouvelles initiatives et pourtant le même ancien processus. Nous avons dû admettre que cela n'avait plus de sens - si le changement est constant, pourquoi, logiquement, opérerions-nous selon un processus fixe?

Comme pour tout nouveau processus, les gens avaient des questions. Au lieu de se concentrer sur les tactiques de fixation d'un sprint, le plus gros problème était de permettre aux gens de comprendre afin que nous puissions avancer. Il fallait répondre aux questions de chacun de manière efficace et réfléchie.

Nous avons créé un document pour suivre les problèmes que les équipes estimaient ne pas pouvoir résoudre. Les chefs de projet ont ensuite soulevé ces questions auprès de la direction, en veillant à ce que la gestion soit alignée afin que les contributeurs individuels n'aient pas à se débattre entre eux.

44 nombre spirituel

La direction s'est intensifiée. Maintenant que nous avions un forum pour entendre les problèmes quotidiennement, nous étions également responsables de la résolution des problèmes difficiles qui étaient auparavant enterrés sans un propriétaire clair. Cela a forcé une sorte d'alignement qui a finalement établi la confiance avec les équipes alors qu'elles commençaient à voir les murs des vieux silos s'effondrer. L'équipe dans son ensemble a pu constater que les décisions étaient prises rapidement, ce qui a déclenché une partie de la guérison provoquée par la restructuration.

Nous travaillons pour une équipe plus forte en communication et qui n’a pas peur des problèmes. Mettre l'accent sur une communication constructive et démocratisée encourage les paris plus importants sur la route. Vous construisez une unité qui prendra des risques car ils ont la confiance nécessaire pour résoudre au fur et à mesure. À chaque fois, avoir une meilleure idée de ce à quoi les gens réagissent et offrir de la valeur plus rapidement.

C'est l'auto-guérison. Lorsqu'une escouade est «blessée» ou doit faire face à quelque chose d'inattendu, tout est maintenant en place pour qu'elle puisse résoudre ses propres problèmes et faire remonter des objets plus importants avec la certitude qu'il y aura une résolution rapide.

Nous ne pouvons jamais éviter les défis. Si l’objectif de votre organisation est d’éviter les défis, vous ne vous développerez jamais. Vous feriez mieux de constituer une équipe pour s'attaquer de front aux problèmes. Et une personne ne devrait jamais imaginer comment répondre à tous les défis. Mettre en place un processus qui démocratise l'équipe et donne à chaque contributeur une voix.

Décès par formulaires d'admission

Pas la mort à formes d'admission, mais la mort par formulaires d'admission.

Vous pensez probablement aux formulaires d'admission comme des exigences simplifiées, consolidées et informatives pour que tout processus se déroule sans heurts. C'est compréhensible. Mais si vous le disséquez vraiment, chaque équipe a son propre processus spécial avec des détails d'admission et le fait de pousser le papier n'est pas un bon point de départ pour une équipe qui fonctionne.

Le but du développement d'un modèle d'équipe était d'encourager une saine collaboration entre les équipes marketing et créative - faire travailler ensemble toutes les personnes impliquées dans un projet dans une pièce, en éliminant les formulaires et en établissant essentiellement les règles de la route au fur et à mesure.

Au lieu de processus unilatéraux, ou pire, une personne qui n'est pas du tout connectée aux impacts lors de la conception d'un processus - nous avons mis les deux membres de l'équipe principale impliqués dans un projet face à face et avons demandé: «Qu'est-ce qui fonctionnerait le mieux pour répondre aux deux de vos besoins? »

Ce que nous constatons, c’est que cette méthode de résolution de problèmes plus facile et plus efficace aboutit à un processus raisonnable. Et il y a beaucoup plus d'adhésion à suivre parce que vous savez que vous aidez une vraie personne, pas seulement en suivant des formalités ou des questions arbitraires sur un formulaire.

En affinant nos règles de la route semaine après semaine et en documentant chaque étape du chemin, nous apprenons et grandissons littéralement. Les réunions dont nous réalisons que nous n’avons plus besoin sont annulées et tout cela grâce au niveau de communication en personne que nous mettons en place.

Toujours au service des gens

Maintenant que je continue depuis si longtemps, je vais vous révéler un secret: rien de tout cela n’est vraiment une question de processus. Il s'agit de personnes.

Il est trop facile d’essayer de créer un processus qui résout tous les problèmes possibles. Définir et documenter un plan qui résout chaque cas particulier est trop complexe, trop aride et deviendra rapidement obsolète à mesure que votre entreprise continue de croître.

Vous pouvez trouver la solution systématique parfaite absolue, mais si elle manque des nuances qui en font un processus humain, personne ne la suivra.

Les organisations doivent comprendre que parler philosophiquement des approches agiles sans la pratiquer n'est que duvet. Le processus est le reflet de la culture de votre entreprise. Votre mode de fonctionnement est ce que les gens à l'intérieur des murs de votre bureau repartiront tous les jours. Assurez-vous de favoriser et de tirer parti des commentaires constants, de relire tous les processus sur lesquels vous atterrissez et de vous mettre dans l'esprit des tout nouveaux membres de l'équipe: peuvent-ils naviguer dans ce que vous avez créé sans votre aide?

En fin de compte, il ne s’agit pas de se concentrer sur ce que vous avez résolu, mais sur l’accessibilité et le soutien du processus que vous avez mis en place pour les personnes qui y travaillent.

Et c’est le contraire de la bureaucratie.

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