En tant que leader, notre premier instinct lorsqu'un employé est en difficulté ou que la voie à suivre semble floue est d'essayer de résoudre le problème en offrant des conseils tirés de notre expérience. Mais en cas de véritable incertitude et de crise, comme la pandémie actuelle de COVID-19, notre expérience est souvent insuffisante. À ces moments-là, nous devons nous appuyer sur un ensemble d’outils différents - certains que nous avons toujours eu, mais que nous ne savions peut-être pas, étaient en notre possession. D'autres que nous avons dû développer à la volée, tout en conduisant ceux qui recherchent des réponses chez nous.



Des réponses que nous n’avons pas.



En repensant à ma carrière de dirigeant principal dans le domaine des ressources humaines, il y a certainement eu des moments de grands défis. Certains jours, je me sentais au-dessus de mes skis comme nous tous les dirigeants le faisons à un moment ou à un autre. Parfois, la situation elle-même était sans précédent ou coûtait très cher. Par exemple: prendre des décisions pour réduire considérablement les avantages sur lesquels les gens comptaient pendant la récession de 2008 pour tenter de sauver des emplois. Ou faire savoir à une salle pleine de gens qu'ils n'avaient plus le travail que certains d'entre eux accomplissaient depuis des années parce que la technologie a changé la nature de notre façon de travailler.

J'aime penser que ces expériences antérieures ont construit les modèles et la confiance dont j'avais besoin pour naviguer rapidement dans mon équipe à travers l'incertitude. Mais rien n’aurait pu me préparer en tant que Chief People Officer - ni aucun de mes collègues occupant un poste de direction - à l’évolution du paysage provoquée par une pandémie mondiale. Comme c'est souvent le cas dans une situation sans précédent, les informations - souvent déroutantes ou contradictoires - vous parviennent de plusieurs directions et, avec elles, la pression pour prendre rapidement des décisions à enjeux élevés.

Au début de la crise du COVID-19, Sprout, comme toutes les entreprises, a été confrontée à des questions sur la manière de protéger nos employés pendant que nous étions encore au bureau et sur le moment de passer au travail à distance. Agissons-nous trop tôt? Pas assez vite? Quelles mesures avons-nous dû mettre en place pour nous assurer que nos employés étaient en sécurité tout en veillant à ce que nos clients continuent de recevoir le niveau de service que nous nous engageons à fournir?

Il semble prématuré de parler des apprentissages alors que nous cherchons encore les bonnes réponses et que nous sommes encore très tôt dans la compréhension de ce que cette incertitude signifie pour notre monde et notre avenir.

Cependant, il y a certaines choses qui sont devenues claires pour moi au cours des derniers mois. Il y aura des défis dans lesquels nous ne pourrons pas nous fier à nos expériences précédentes pour éclairer la façon dont nous guidons nos équipes. Mais l'incertitude de cette ampleur accélère l'apprentissage, l'innovation et la perspective.



En s'appuyant sur ces trois éléments, il existe des outils que nous, les dirigeants, pouvons mettre en pratique dans le cadre de la façon dont nous menons à travers l'incertitude à l'avenir. Certains nouveaux, et certains ne demandent qu'à être utilisés.

Adoptez le pouvoir du recadrage

En trois jours, Sprout est passé de la limitation des réunions au bureau à la limitation des déplacements professionnels non essentiels, à la fermeture temporaire de tous nos bureaux. Décrire COVID-19 comme un environnement VUCA est un euphémisme, c’est certain.

Le concept de VUCA (Volatile, Incertainty, Complex, and Ambiguous) pour décrire une situation en évolution rapide ou chargée remonte à la fin des années 1980, lorsqu'elle a été popularisée par le US Army War College pour décrire un monde d'après-guerre froide. Depuis lors, il a été utilisé comme un outil de leadership et de stratégie pour aider les entreprises à naviguer dans des situations volatiles, souvent incontrôlables.



Il est facile de voir comment ces concepts s’appliquent dans une période de grande incertitude. Mais un outil encore plus puissant vient de Bill George , Senior fellow à la Harvard Business School et ancien président et PDG de Medtronic, qui a recadré le concept en VUCA 2.0: Vision, Compréhension, Courage et Adaptabilité. Même quatre lettres mais une manière complètement différente de cadrer la situation qui fournit de véritables outils pour faire avancer nos équipes.

Le propre vice-président directeur des ventes mondiales de Sprout, Ryan Barretto, a tiré parti de la puissance de VUCA 2.0 lors de son premier appel Zoom avec notre organisation des ventes et de la réussite après la transition vers le travail à domicile. Ryan s'est inspiré de sa propre expérience de la gestion des ralentissements précédents et a mis en évidence les organisations qui ont émergé dans une position plus forte en fonction des actions qu'elles ont prises en temps de crise. Il a mis son équipe au défi de réfléchir à l'avenir dans six mois et d'identifier ce qu'elle aurait souhaité faire pendant cette période et ensuite, avec un hashtag #NoRegrets, de faire ces choses.

La mise en œuvre de VUCA 2.0 ne signifie pas que vous évitez la dure réalité de la situation, mais plutôt que vous fournissez une nouvelle lentille pour évaluer les circonstances actuelles. C'est exactement ce que Ryan a fait lorsqu'il a ouvertement reconnu la difficulté à venir pour les membres de notre équipe et nos clients, et a concentré son équipe sur l'exploitation de leurs pouvoirs collectifs autour du courage, de l'urgence et de l'empathie.

Prenez le temps de prioriser sans pitié

Le mot triage, souvent utilisé dans un contexte médical, vient du mot français trier qui se traduit par «trier, séparer, sélectionner». En période d'incertitude, les dirigeants doivent évaluer rapidement leurs priorités pour identifier ce qui est essentiel maintenant et se concentrer sur ces objectifs pour clarifier leurs équipes. C’est là que les valeurs d’une organisation, généralement forgées dans un temps beaucoup plus calme, deviennent des outils de triage essentiels.

Chez Sprout, l'une de nos valeurs fondamentales est de se soucier profondément. Il y a quatre groupes au cœur de cette valeur: nos clients, nos employés, nos communautés et nos familles. Tout au long de cette crise, notre prise de décision s'est centrée sur ces quatre groupes. Au sein de notre rayon d'action, notre priorité absolue a été de créer des outils et des solutions fonctionnels dont nos clients ont besoin pour se connecter avec leurs parties prenantes. En ce qui concerne la sensibilisation des clients, nous avons donné la priorité à l'envoi de communications en temps opportun et à leur fournir l'assistance dont ils ont besoin.

Pour nos équipes et nos familles, notre priorité est d'aider chacun à rester connecté et à se sentir soutenu. Pour ce faire, nous avons donné la priorité à la santé mentale et au bien-être de notre équipe, et nous avons triplé les communications et les principaux rituels Sprout pour garder notre équipe engagée. Et enfin, nous ne pouvons pas oublier notre communauté. Que ce soit par le biais de dons d'entreprise ou d'actes de services continus par le biais de nos efforts de bénévolat Sprout Serves, nous sommes toujours à la recherche de moyens de redonner.

Ne fais pas cavalier seul

Dans son livre, Rising Strong, Brun Brené écrit: «Nous n’avons pas à tout faire seuls. Nous n'avons jamais été censés le faire. Cela est toujours vrai, mais encore plus lorsque nous nous trouvons dans des situations vraiment sans précédent. Il peut être tentant en temps de crise de garder les cartes en main, de se recroqueviller et d'essayer d'émerger avec un plan. C’est une position incroyablement solitaire pour un leader et qui ne donne presque jamais la meilleure réponse.

L'une des premières choses que nous avons faites chez Sprout a été de mettre en place une équipe d'intervention en cas de crise composée de personnes représentant nos différents bureaux, les opérations de bureau, les équipes informatiques, les opérations des personnes, les communications et les équipes juridiques, ce qui donne des perspectives très différentes. Quand je repense à cette époque où j'ai mené notre organisation à travers des inconnues incroyables, je serai à jamais reconnaissante pour ce groupe. Chaque membre a apporté un niveau d'expertise et une optique unique à la table qui ont contribué à notre décision et à nos stratégies.

Ils ont également aidé à créer un endroit sûr pour dire 'c'est vraiment difficile et je ne sais pas quoi faire ici.' Et faire dire à cette équipe: «Nous non plus, mais nous allons le faire de toute façon - ensemble», m'a donné la confiance et l'assurance dont j'avais besoin pour savoir que nous prenions les bonnes décisions. En tant que leaders menant à travers des circonstances incroyables, nous devons nous tourner vers, apprendre et nous appuyer les uns sur les autres.

Tracer la voie à suivre

L'incertitude par définition est effrayante. Il fournit également quelques-unes des grandes leçons de la vie et une chance de former de nouveaux modèles et pratiques qui nous informeront sur la manière dont nous répondrons aux inévitables incertitudes futures auxquelles nous serons confrontés en tant que dirigeants. Résistez à l'envie de ne voir que la peur de la situation et essayez de vous recentrer sur l'opportunité. N'hésitez pas à identifier ce qui compte le plus pour votre organisation. Lorsque nous abordons l'incertitude avec agilité et que nous nous ouvrons à des relations avec d'autres dirigeants, la voie à suivre devient claire.

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